向"世界最受推崇企业"学什么?(转载)

      最新的财富“世界最受推崇企业”的名单又发表了。沃尔玛(Wal-Mart)、通用电气(GE) 和微软(Microsoft)与去年一样,成为“世界最受推崇企业”全明星组的前三名。对于一些亚洲公司来说,今年的名单给它们带来了好消息。丰田汽车成为唯一一个进入全明星组前10名的亚洲公司,而佳能则成为今年唯一的首次荣登“世界最受推崇企业”全明星组名单的亚洲公司。
       谁会成为第一个进入“世界最受推崇的企业”全明星组名单的中国企业?要成为“世界最受推崇的企业”,中国企业需要做什么?
      
       Hay集团的研究发现,大多数世界最受推崇企业的领导人花大量时间进行人才的管理和培养,提供持续的辅导,给予绩效的反馈。他们认为人才管理和培养是直线经理的核心责任,而其他很多公司则把人才管理和培养看成主要是人力资源部门的责任(见图1)。例如,宝洁公司(P&G)就要求直线经理负责进行人才现状的评估,并且负主要的责任来处理低绩效表现者。正如宝洁公司的全球人力资源官理查德。安东尼(Richard Antoine)所说,如果没有人在早期辅导和帮助我们,我们中的所有人都不会有今天。
       以素质为基础的领导力发展:在领导力选拔和培养方面, 世界最受推崇的公司比其他公司更多更深入地使用素质模型(competency model)的概念及其应用方法。
       相比之下,很多中国企业并没有真正建立起可操作性的管理者和领导者选拔、晋升和培养的标准。
       而世界最受推崇企业在培养领导人方面,并不一定比其他公司花费更大的努力,而是通过更加整合和系统的方式来进行。他们使用更丰富的,更精细的领导力培养和发展的方法。例如,他们不但采用传统的课堂培训的方法,而且还结合有计划的职业发展项目,轮岗培训,评估和考核,以及个别辅导等等方式。
       然而,中国企业在培养大批管理和领导人才方面还存在着巨大的挑战。这些挑战可以归结为下列方面:观念的挑战:许多企业的最高层尚未意识到管理和领导人才培养问题的战略紧迫性,认为这是人力资源管理部门通过组织几次培训就可以解决,或者把管理者送去读EMBA班了事;经验和工具的挑战:老的人员测评和培养方法已经过时,而新方法和工具尚未真正建立;内外部资源的挑战:中国的商业教育资源从质和量方面都与国际先进水平存在巨大差距。中国在领导力发展方面的专家群体规模尚小,企业无论从内部和外部寻找资源的难度较大。
      企业文化建设
       正如惠普公司的首席执行官费奥莉纳指出的那样:有文化的企业未必都能成功,但没有文化的企业注定不会成功。
       很多中国企业的高层也非常强调团队合作和团队精神。他们大会小会地讲,并把团队精神写进员工手册,甚至把团队合作作为关键绩效指标来考核,但成效却远远不能令人满意。我们需要做什么呢?
       而高层团队成员之间能否团结协作,“一把手”扮演着至关重要的角色。在一个领导班子中,不是所有的领导角色都应该被分享。有两个角色由一把手来做最好:明确企业和高层团队前进的方向,以及确保班子成员遵守行为准则。
       设计有利于团队合作的组织架构:很多中国企业在组织架构设计方面并没有关注团队合作。它们中的有些企业的组织架构常常是职能型的,这些职能型的架构强调服从上级,各自为政,自给自足。
       强化有利于团队合作的员工行为:团队合作的企业文化的建设,归根结底要落实到员工的行为上来。通过强化员工行为从而塑造企业文化的方式很多,在绩效管理体系中加入行为考核就是其中的一个。很多世界最受推崇企业在实施绩效管理体系过程中,不只是对关键绩效指标进行考核,还考核员工的团队合作等行为素质,并且将考核的结果与薪酬体系和晋升选拔制度相结合,以强化员工团队合作等行为。

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