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      分配制度是关系企业经营管理的一项重要内容。对员工进行薪酬管理是根据企业总体发展要求,通过内部管理的设计与完善,利用薪酬激励计划的编制与实施,最大限度地发挥各种薪酬形式的激励作用,调动广大员工的生产经营积极性,为企业创造更大的价值。要使内部管理工作深入人心,首先必须要建立健全内部分配制度,通过分配制度将企业的劳动成果,按照组织制订的分配方案进行分配,激励员工完成工作任务,完成企业的方针目标任务。
      小曾进入了一家卤制品食品加工厂。主要工作就是将生猪的下水、头脚,以及鸡鸭等菜品经过卤制食品加工处理后进行出售,他负责处理猪下水工作。工作一个月后要发薪水,老板给了他1200元。他感觉薪水有点太少,直接向老板提出能否让他看一下公司的薪酬方案。老板随后拿出方案给他看了。方案写明员工在实习期间工资1100元,转正后基本工资1500元并按工作量提成。小曾说目前本市最低工资标准现在已经涨到1480元,你要保障我的最低工资。双方发生争论相持不下,小曾投诉了这家卤制品单位,经过劳动仲裁委员会仲裁最后要求企业补足280元此事才算了结。因这事卤制品加工厂名誉受到的损害,落下一个克扣员工工资的名声。
      作为应聘者也要用真诚善意的语言去关心自己的薪酬提问,第一个月有时即使低一点也要能忍住,防止将一个好工作轻意就丢失了,最终影响的是自己的长期工作。要珍惜工作来之不易,与企、事业单位沟通要理性,避免因为双方的语言对恃而把事情搞砸。
      设计好薪酬方案利用工作业绩完成水平和质量效果来考核员工,这是薪酬设计方案的基础。薪酬方案可以调动员工的生产积极性。薪酬方案主要是通过测量、纪录等方法,计算出员工工作成果完成数量和质量水平,将工作成果换算成为物质的薪资形式的具体数值或精神奖励等内容。薪酬的设计方案主要包括以下几项内容。一是按照国家的最低工资标准,根据同行业的薪资情况,结合组织的实际成本水平制订工资标准基数。二是按照按劳分配多劳多得的原则作为薪资计算依据。三是要区分工龄、工作时间、劳动强度、工作业绩、质量情况、材料消耗等来综合计算薪酬。四是要考虑专业技术能力、学识水平有区别地制订薪酬标准。五是做好员工的养老、医疗、失业保险、计划生育、死亡等各种福利安排。一个成功的企业要有一套非常好的薪酬设计方案,方案要根据企业的实际情况要不断改进和提高。
      确定工资标准基数由于企业采用四班三运转工作模式,而工厂的最终产品是玻璃纱和玻纤布。根据目前一吨玻纤纱的销价扣除销售费用,推算出一吨玻纤纱的成本价,然后将成本价按拉丝工序、捻线工序,机械设备开台率、玻璃纱捻线成品率,原丝成品率、推算出生产一吨玻纤纱要多少吨玻璃球,再加进生产原丝耗电,捻线生产耗电以及贵重金属消耗,原材料、物料、浸润剂等消耗,设备台班产量、机械使用效率等。推出人工工资的最高费用,按照变动成本和不变成本保本方案算出人员的最高工资标准基数(包含保险等费用)。结合国家最低工资标准,暂按毛利润率10%推算出各岗位人员的平均工资水平作为首期招聘人员的工资奖金基数。
      首先,考虑玻纤生产特点确定制订薪酬管理方案的基本目标。一是保证薪酬在劳动力市场能招聘到拉丝工、捻线工吸引并留住人才。二是根据纤维线上各类员工的工作成果和生产上劳力、体力消耗的差别和难易程度,设计成不同工资标准基数,薪酬向苦、脏、累、险、重和技术工种、倒班岗位倾斜,使每个员工能及时得到回报。三是合理控制玻纤纱成本,考虑技术革新、采用新设备的要求。按照10年标准更新原则留足发展后备资金。四是通过薪酬激励使企业和员工形成利益共同体。
      再次,明确各岗位的薪酬管理内容。一是进行工资总额计划与控制。二是企业员工薪酬水平的总体控制,玻纤厂的员工所发工资不能超出预算。三是完善薪酬管理制度。做好内部员工的工资等级标准设计、支付形式、计算依据、劳动时间、定额标准。如捻线工人生产1公斤玻纤纱通过单价,质量系数、成品率等直观计算出工资来。
      李某产量工资=1100公斤×0.97×3元/公斤×0.91=2912.9元。
      经过企业薪酬设计后要体现保障、激励和调节作用,体现企业岗位差别原则,构建相应的薪酬支持系统,采用机动灵活的用工方式,用活绩效考核机制,通过技能开发内部实行动静结合的晋升调配系统等。将薪酬倾向于用在激励员工生产上、用在产品研发上、用在销售产品推广上。
      一个企业将薪酬永远保持在同一个水平上,说明这个企业没有发展潜力,属于停滞不前的状态,最终会被其他企业兼并和蚕食。企业提薪是社会发展进步的需要,是企业成长壮大的需要,是市场经济竞争的需要,是抵制物价上涨因素的需要。做企业就一定要考虑提薪,通过提薪来进一步激励组织内部的员工,来满足员工日益增长的物质和精神文化生活需求,最终实现人生价值目标。掌握提薪发放的时机和步骤是HR工作者能力水平高低的重要标志。主要步骤如下。根据企业方针目标任务完成情况,生产效益增长结果来设计增加工资总额基数。一年之内只进行一次提薪。年底提薪已经成为大多数企业的惯例。
      3500元/人×10%×1200人×13个月=546万元
      他们在发放过程中主要做了以下工作。一是下发全厂增资文件,明确增资对象、增资范围、工作时间要求,病事假工伤等人员的具体规定,学历、职位和岗位等增资比例设定。一线生产员工按照工资总额10%,二线员工按照9%,三线员工按8%,中层以上干部按照20%执行。增加专业技术人员、技师津贴发放。高级500元/月,中级职称200元/月,初级职称100元/月。二是公司一级方案主要制订增资原则、要求、时间、幅度等内容。养老医疗保险均按国家政策相应调整,企业承当上缴部分,个人承当自缴部分。车间级要根据工作实际情况制订二级方案,二级方案要考虑岗位工龄,特殊岗位等情况,细化增资方案,二级方案要上报集团公司审核备案。三是正确处理增资过程中的矛盾和问题,处理好劳资纠纷。四是增资时间从下年度1月份起实行。通过上述增资后企业处于良性发展状态。
      3.3 薪酬的公平性与合理性
      薪酬计算、发放在实践操作过程中会出现很多问题。同一个岗位执行二种不同的工资标准。亲朋好友多开工资或者提高级别享受的待遇不一样。根据自己的心情决定员工的薪酬水平。打着控制成本的旗号不按规定乱扣员工工资,造成劳资纠纷损害组织的声誉。不认真计算薪酬差错概率大,有人查问就调整没人查问就胡乱发放。随便将公司高管给特殊人员的薪酬秘密泄露,造成企业生产管理混乱。将企业薪酬秘密向竞争对手透露获得额外好处。利用职务之便与部门合伙套现工资奖金。利用代签名领取报酬等问题。针对以上问题人事总监一定要对下属人员进行工作考查和监控,防止因薪酬管理出现的职务犯罪事件发生。
      上述事件说明郭经理按照组织薪酬的公平合理性原则办事,及时调整了车间主任因私心而给亲戚增加过多工资的事情。此后,车间主任见到郭经理就非常尊重,遇事总与经理商良。原来郭经理的威信是通过这样的细节提高的。他懂业务按制度办事,维护了企业薪酬发放的公平。在这件事情上郭经理还给车间主任留着面子哩。
      企业的薪酬上升空间是关系组织发展的一个战略性话题。上升过大几年后就到顶了,企业的激励机制就会失去效用。上升过小企业在薪酬上又失去竞争力,很难留住人才。目前多数企业把一般平均提薪幅度控制在10%左右,也可以通过年度方针目标计划来最终确定。上升空间的大小与行业景气指数有关。对扩张性、快速成长型企业薪酬上升空间可以订的高些,对平稳期的企业要以行业平均水平来确定,对于失去竞争能力的企业要考虑长期发展,把薪酬上升空间订的小些,留出足够的资金来投入技术改造,为产品研发提供动力,千万不能做竭泽而渔的事,把池中的水全部抽走了鱼还能活吗?个体私营或小单位,更要考虑雇员的基本需要和物价上涨因素,不要只顾自己发财,而将雇员的工资压制的太低。最终出现人才无法留住,实行频繁招聘人员的怪圈。企业反复招聘人员也是对资源的一种浪费,要认真做好下属人员的安抚工作,最大限度地发挥人才的作用。
      陈老板这种用工方式目前具有典型意义。多半的私企小业主认为,大学生暂时没有工作经验,又能少支出工资,我又能使用不是两全其美。正是这种劳资双方的心里小九九,也让陈老板吃了苦头。你不是真心用人,自然人才对你也是心存心芥蒂,人员来到这里工作只是出于实习和糊口的考虑,不会太在意现在的工资标准和薪金水平,一旦拿到毕业文凭就会离你而去。最终组织丢失的更多。陈老板连基本工资标准都没有搞清楚,何谈增资幅度等问题,人才离开也是必然的事情。
      3.5 员工能不能降薪操作
      集体降薪操作是组织应对外部压力防范经营风险而主动采取的一种负向激励措施,通过降低薪酬压缩成本,渡过困难期用来保护组织长期发展的一种管理策略。由于集体降薪涉及面广、降薪幅度大带有全局性,它对企业的经营生产管理工作具有深远的影响,不到万不得已决不能轻率采用。企业经营状况一旦好转要尽快恢复,缓解员工由于薪水降低造成生活和家庭责任的心里压力。集体降薪关键要做好企业宣传解释工作,将企业面临的现状、成本压力、银行贷款压力等情况如实向员工交待,使全厂形成共识利用负向激励,起到团结员工调动工作积极性的目的,俗话说不见风雨那见彩虹,由于暂时性降薪操作会造成人员波动,HR工作者目前的首要工作就是不要轻意让员工离开组织,积聚人气才是当前急迫的问题。降薪时高层主管和中层干部降薪幅度一定要比普通员工要大数倍,他们的薪水比普通员工高承受的压力大,这次降薪又大,容易使企业形成有福同享有难同当的局面,使员工心里起到慰藉作用,起到抚平员工心里挫折伤痕作用。
      企业在生产经营过程中特别是面对国际化的大型跨国公司,必须要做好产品的生产规模化控制工作,可以将工资结构分为几块区别对待,有月度基本工资结构,有效益工资结构,有年金、期权来分段调控。月度工资一般不作变动,当发生特大经营风险时,效益工资可以首先考虑取消,年金、期权也可以取消或者降低。只要对策措施合理宣传动员工作到位,员工还是能够理解的。在工资赢利结构上要做好以丰补欠工作,防范经营风险使公司处于良性发展状态。
      员工降薪操作员工因工作责任事故造成经济损失、员工犯有严重错误、领导责任追究而执行降薪操作。在企业由于员工的过错给组织造成了经济损失,员工严重违反管理制度要进行经济处罚,责任事故、各种案件、领导责任追究等情况,都会实行降薪操作。企业员工降薪操作一般都要下发管理文件,将事件的来龙去脉讲清楚,要求传达到到组织中去,以此为戒引起大家高度重视,防止安全、生产事故发生。加强工作责任心,仔细检查生产经营环节中的各种问题,通过自查自纠把问题处理在萌芽状态。员工降薪操作是迫不得已的事情。企业出现了重大问题和事故一定要实行问责制度,通过问责制度举一反三,惩戒责任者,告诫全体员工,加强组织凝聚力。
      员工降薪操作是一项正常的薪酬管理措施。组织中出现了重大事件,事故、案件等一定要查清责任、做好原因分析,妥善处理后事。明文下发管理通报,形成警示作用。对于因员工不服从安排工作、有小的过错和不构成发通报等事例,也要进行经济责罚,以教育惩罚员工。当然利用扣款措施有时也是很好的办法,但也要有个分寸。扣款并不是最好的办法,搞多了反而会失去激励作用,使员工产生逆反心理。容易激起劳资纠纷和矛盾,甚至发生恶性事件给组织带来重大影响。
      在企业HR工作者会遇到各种各样的事情,见到最多的问题就是员工对薪酬的提问,如何来巧妙地回答员工的提问,如何来贯彻组织的管理制度是一件很重要的事情。员工进入组织对自己的劳动成果进行关注是非常正常和自然的事情,作为产量统计、成本核算、工资等人员的工作态度和责任心,都直接关系员工的切身利益。只有做好这些基础工作,才能应用公司制订的薪酬管理方案进行计算工资奖金。实际工作中由于人员计算差错造成员工工资奖金多发、少发等事情时有发生。一般情况下多发了钱,员工一般不会说自己多发了,如果少发了工资或者奖金就主动找上来门上问个究竟,要求复核请求解释,自然就会要提问。员工正确地提问,管理方正确地回答提问就显得特别重要。要根据提问人的实际情况通过耐心细致的解释作出正确的回答。
      某玻纤厂姚某她是一名捻线工人主要是三班倒负责捻线机的操作,主要工作是将玻璃原丝加捻后绕成线,为下道织布工序整经作准备。有一天她发现自己本月的产量工资少了,就找到车间劳动工资核算员查问其工资情况。因为她没有什么文化老大粗,讲话也不太注意场合声音又大,在没有搞清楚具体情况时,显得非常激动,就一口咬定是劳资核算人员把自己的工资搞错了。经过车间领导过问结果统计核算没有什么问题,但姚某因与车间管理人员发生了争持弄僵了,不好意思再在这儿工作就选择离开了。
      江南某化纤厂要招聘一名化学工程师。在招聘过程中当时接待了一位李工程师前来应聘,通过双方交谈大家感觉不错,可是李工这个人就是有一个特点,反复提问企业生产经营情况,薪资发放方式、有不有社保医保、缴纳额多少、工资在那家银行发钱、会不会压一个月的工资。企业借款行不行、厂车情况、住房情况问得清清楚楚、明明白白,而接待他的正是公司的人事总监。他做到有问必答认真解释,在一旁的人事专员都显得不耐烦,几次催促他长话短说,在招聘现场应聘人员较多,希望他不要耽误招聘时间,有问题到公司来慢慢交谈。但人事总监并没有打断他的提问,直到李工把全部的问题问完后才结束。最后,李工当场表态,这个公司就是自己要找的单位。随后李工成为了这家公司的当牌技术管理干部,他本人获得了多项企业技术革新成果奖,成为组织难得的人才。

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