领导梯队读后感

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    励志奖学金您当前位置:励志一生 » 读后感 » 领导梯队读后感Nov21领导梯队读后感时间:2016/11/21 17:28 | 发布:励志 | 分类:读后感c3();c4();
      领导梯队读后感  用了2个月时间,认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆·查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念,领导力发展经历6个关键阶段:1、从管理自我到管理他人;2、从管理他人到管理经理人员;3、从管理经理人员到管理职能部门;4、从管理职能部门到事业部总经理;5、从事业部总经理到集团高管;6、从集团高管到首席执行官。现根据这6点,谈下我的感受(有点零散):  一、读书前的自我感受  经常发现中心内部各种流程不顺,职责界面不分,总有员工提出职责要调整,无论怎样调,都觉得还不顺畅;对于员工,从领导的眼光看,总觉得很多工作不满意,领导究竟应该处于什么角色?亲力亲为地督战?还是当好教练员?不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展,抱怨自己的岗位压力太大,是否需要定期开展岗位交流?员工的工作都很饱和吗?是否忙闲不均?分管和直管的团队,是自己抓每一个人,还是抓住组长,组长通过例会等形式抓细项?分管副总的工作,是直接抓分管副总,还是抓分管副总下一级的人员,仅抓分管副总,是否存在指令衰减的问题?等等问题,一直困扰良久。  二、抓基础,坚定的信念、持久的耐心和持续的培养  阅读本书后,感受极深的就是,一切都需要从基础开始,抓基础,万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养,需要从基础开始,每一个阶段有梯队,方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于,绝对不能“临时抱佛脚”,平日不投入,机遇来临,选不出好的人才;如公司不重视,自己纵使有才,也缺乏实战。6个阶段的培养,注意针对问题进行:  第一阶段:从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设,梯队的覆盖不是仅仅指中层领导,而是覆盖80-85%的岗位。而我认为,应该从每一个员工开始,即书中提到的第一阶段,应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情,是帮助刚提拔的一线经理和主管,管理好团队,尤其弥补人际关系。必须把握的技能是:制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导,奖励或激励,为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面,要能结合年度工作提供计划。工作理念上,通过他人完成任务,要能接受下属员工的成功,而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作,树立在小团队的威信。  作为部门领导,要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标准、主要的问题,业务的优先顺序等事项,不能让他们处于管理孤岛。  第二阶段,部门总监,从管理他人到管理经理人员。这个阶段非常容易犯的错误就是:没有对一线经理恰当授权,不仅不授权,还可能剥夺一线经理应用的权限。部门总监该做什么?能够选拔和培养有能力的一线经理和主管;让一线经理对管理工作负责;在各个部门/小组中能配置各种资源;有效协调自己的直接下属和其他部门的工作。如何帮助部门总监实现领导力转型:工作效率提高的程度,质量提高的幅度,教练辅导的频率和效果;下属可能升职的人数;工作中的团队合作;在新领域内的团队合作。  第三阶段:从管理经理人员到管理职能部门,即事业部副总。新任本岗位的领导常犯的错误:没有好的参照,会高估自己以前熟悉的领域和价值,对于不熟悉的低估。副总需要具备的:战略的思维,要胸怀全局。需要一定的领导力成熟度,对于某个职能领域能战略性思考;3-5年的职能战略思维、觉察最新的发展状态,全面了解商业模式细节,长期战略方向和目标,市场中如何定位;我的部门能为公司的竞争优势做出什么贡献?如何努力能影响公司战略?如何运作能实现盈利。对于XX而言,这一条尤其重要。  第四阶段:管理职能部门到事业部总经理。这个岗位和自己很类似,按书中的理论,首先是转变思维方式,管理好错综复杂的问题,学会重视所有的部门,要高度透明。对于新晋的总经理而言,人人都有疑问:能成功吗?能改变战略吗?能争取到所需的资源吗?能维持团队现状吗?是否会改变自己?会偏袒有些部门吗?会过度集权或过分放权吗?是否会受到公司关注?这个阶段容易犯的问题:缺乏激励的沟通;没有能力组建强大的团队,没有掌握业务赚钱的技巧;时间管理有问题,忙于琐事;忽视软环境,尤其组织文化的建设。这个岗位上必须学会自我提升,自学、历练、反省。总经理要和每一位部门经理沟通,学会提问、倾听、和反馈,帮助每个部门设置目标,并把这些目标与公司的目标链接起来;同时养成一个习惯,每次出差大以为部门经理随行,这样更好地了解各个部门的作用和实际情况。这个阶段的转型,向自己提问:主要是战略方向:我们有适销对路的产品吗?在正确的市场中竞争吗?竞争优势能保持吗?业务定位有差异吗?可持续吗?选择的客户细分市场合适吗?从组织能力上来说:在满足客户需求方面,我们有正确的流程吗?市场潜力如何?我们产品开发是否授权适当?我们的成本是否太高?面对挑战我们是否将各部门有效地组织起来了?在人员能力方面:员工是否具备创新精神?我们是否擅长设计客户需要的产品?是否有客户导向思维,是否清楚在哪方面开展竞争,目标在哪里?总经理最困难的有时是人员评价,经常容易犯的最严重的错误是:没有认识到创建一个业务导向的团队是他的主要工作之一。当好一把手,不仅要支持培训,更要可以直接下属一对一进行教练辅导,必须要协调好各部门关系。  第五阶段,从事业部总经理到集团高管;第六阶段从集团高管到首席执行官。对于目前的自己而言,这2个阶段属于学习,短期内不是重点。但要学会,善于平衡短期与长期的关系,要设定公司的发展方向,培育公司软实力。  三、领导者学会做最重要的事  经常会发生,领导者在错误的工作理念驱使下,努力地做本应下属做的工作。虽然比下属做的又快又好,但这会导致该领导和下属能力均得不到发展。每个职责,不要错位,各自为政,岗位应该以结果来定义,这是领导梯队模型的基本原则。随着领导层级的提升,领导力标准也在变化,当一项标准达成,新的标准随之而来。始终关注结果,而不是组织的变革,专注最重要的事情,对于下属是否胜任做出更好的判断,全力以赴地致力于完成任务,同时最大限度的减少各自为政。作为XX部门一把手,更要关注XX的未来战略,尤其在四川区域性的战略落地,战略方向是什么、怎样来经营,打造一个什么样的团队,设立怎样的绩效考核体系,发动整个团队积极性。  特别要注意职责重叠的部分:总经理和副总经理对同一个主管或总监下指示;总经理和产品经理都认为开发计划是自己的首要职责。这些问题要尽量规避。要学会实施全面绩效策略,不能管的太细,在错误的层级上工作;错误的工作理念,只关注某一项或几项工作,导致绩效有缺口;或没有选择正确的工作内容。不要让表现不佳者在某一个管理岗位上待太久。不善于倾听反馈意见。也不要想当然地界定工作职责。在已安排的职责后,要适度、适时放手,激发团队更深入地理解,促进反思。作为部门一把手,对于成本的使用和效率、队伍的建设、全局的推进必须予以重视,并能为公司领导提供战略方向的独到思考。  四、既关注现在,又着眼未来(www.lz13.cn)  无论是公司还是部门,如不能培养出足够的领导者,也无法让日常的领导工作有效,必须建立起领导梯队,并制定相应的项目,包括领导力培训、继任计划、绩效管理、和薪酬福利。领导梯队的架构设计、运营和质量评估,人力部都需要着重考虑。如果作为分公司一把手,这些也是必须要提前考虑的问题。  当公司小的时候,领导梯队无须6个层级均有,有些可以压缩为一级。否则出现领导过多,管人的多,管事的少。关注现在所在的部门梯队建设,也要关注当某一日自己调整为其他区域负责人时,要着眼的除了组织文化建设,还有人力资源建设,整个公司的业务发展模式。樵山寻宝读后感 绿山强的安妮读后感 足球大侠的读后感分页:123
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